作為本土最大的汽車電子企業(yè)，航盛電子成為眾多國外行業(yè)巨頭爭相合作乃至收購的首選。  

　　聽說博世或者西門子VDO有意收購深圳航盛電子股份有限公司，德國大眾坐不住了。趁著訪問航盛的機會，大眾的代表向航盛總經理楊洪轉達了這樣的意思：大眾公司愿意為航盛提供合作機會，除了在訂單上給予相應支持外，還將幫助航盛引進技術，但如果航盛被類似  
  
　　博世這樣的國際企業(yè)控股，一切免談。 

　　聽過大眾公司的建議，直覺告訴楊洪，航盛現在的地位很微妙。作為本土最大的汽車電子企業(yè)，2005年航盛銷售收入15億元人民幣，其中70%來自汽車音響產品，30%來自車載導航、倒車雷達等汽車電子產品，近三年收入增長率達到37%。在國內汽車音響市場，航盛占據30%的份額，產品覆蓋90%的車廠。但自從老對手江蘇天寶被延鋒偉世通收購后，航盛作為中國本土最有實力的汽車電子企業(yè)，成為外資收購的熱門對象。  

　　楊洪：低成本優(yōu)勢和快速的服務響應速度讓航盛電子迅速發(fā)展，走國際化道路和尋求技術研發(fā)上的突破是必然的戰(zhàn)略選擇 

　　“博世與西門子VDO都是德國大眾在汽車電子領域的長期合作伙伴，如果我們再被他們合資了，那大眾在價格和服務上就沒什么想像空間了。”其實這樣想的不光大眾一家，2005年楊洪幾乎把全球前10大汽車制造企業(yè)的代表見了一個遍，感覺只有一個，航盛的機會又來了。 

　　合作還是被收購 

　　去年到航盛參觀、拜訪的客人絡繹不絕，這讓負責接待的總經理助理老肖忙得不亦樂乎，尤其是安排會議室。航盛的會議室不夠用，經常是上一撥客人談得正高興，后面一撥已經等在走廊里，有時不得不讓等待的客人先參觀產品陳列室或辦公區(qū)，這時也顧不上來的是競爭對手還是合作伙伴了。 

　　楊洪很清楚讓航盛這么“火”的原因。根據汽車工業(yè)協會統(tǒng)計，2005年中國汽車電子產品市場規(guī)模大約在2500億元～3000億元之間，未來將占全球汽車電子市場1/5～1/4的份額。而1993年成立的航盛是目前這個市場里最大的本土企業(yè)，航盛擁有一支覆蓋國內前20位汽車制造企業(yè)的銷售網絡，產品進入國內90%的車廠，并與絕大部分車廠在研發(fā)領域建立了合作關系。按照楊洪的話說，只要有車廠的地方就有航盛的分公司或者銷售團隊。 

　　航盛在中國汽車電子市場12年的經驗以及目前的市場地位，讓那些急于進入中國市場的外資企業(yè)垂涎，“都是他們主動找我們，現在是航盛選擇合作伙伴。”楊洪的底氣很足。2005年年中，航盛與全球10大汽車電子企業(yè)之一的法國法雷奧集團成立了合資公司，主要開發(fā)倒車雷達、汽車開關等汽車零部件，年底又與印度塔塔集團旗下的塔塔電子簽署了合作協議，而與意大利ASK公司以及美國APP公司在汽車電子和輪胎領域的合作也在進行中。 

　　這么多重量級企業(yè)對航盛感興趣，讓楊洪“不知道該高興還是煩惱”，因為還有一些企業(yè)就是沖著吃掉航盛來的，“本來是談合作，結果談著談著就說要收購?！边@其中不乏航盛在中國市場的競爭對手。就在2005年，航盛取代了西門子VDO成為一汽大眾未來5年汽車音響的主要供應商，這樣的結果更激發(fā)了西門子VDO想要將航盛攬入懷中的熱情。而全球第一大汽車電子企業(yè)德國博世也向楊洪展示過這樣一份股權合作計劃：第一階段博世與航盛的股權比至少50∶50，發(fā)展到一定程度為60∶40，5～10年內把航盛100%兼并。 

　　“外資企業(yè)看重航盛的原因就是中國市場，一旦航盛被收購了，結果就是淪為這些企業(yè)的加工廠。”對于這樣的結果，楊洪不愿看到，車廠也不愿看到?！氨蝗思铱刂屏司蜎]有了自主權，很多想做的事情沒辦法做。”楊洪想做的事情就是進入海外市場，現在看來，機會似乎就在眼前。 

　　就在外資企業(yè)紛紛造訪航盛，希望通過航盛找到通往中國市場的捷徑的時候，楊洪卻朝著相反的方向，在海外市場尋求突破口。其實早在幾年之前，航盛已經開始與國外整車企業(yè)接觸，尋找進入汽車全球采購鏈的機會?！爸袊髽I(yè)有成本優(yōu)勢，但要獲得車廠的認可很難?！睏詈檎f。一般來說，一款新車型從最初的立項到進入生產，整個開發(fā)階段大約需要兩年左右。而像航盛這樣的配套企業(yè)，必須跟上車廠的新車開發(fā)工作，否則很難在產品質量和性能上得到車廠認可。 

　　為了能夠進入福特的全球采購平臺，航盛整整跟了兩年，投資了2000多萬元，專門為福特準備在2005和2006年推出的新車型搭建了研發(fā)平臺，并于去年通過了產品測試，成為福特的全球供應商?！爸灰倨磶啄?，也許就能做出來了?！睏詈橛X得航盛離世界OEM市場已經很近了，在這個關鍵時刻，他當然不愿放棄航盛?！拔覀兿Ｍ谀骋活I域通過與國際知名企業(yè)的合作提升技術水平，但全面合作、在股權上被外方控制甚至交出自主權絕對不可能。” 

　　其實車廠也在給楊洪壓力，“他們也有成本壓力，也希望看到有實力的中國供應商參與競爭?！彪m然有車廠支持，但楊洪也不會放過任何與博世、西門子VDO這樣的國際級企業(yè)合作的機會。因為楊洪知道，有一個門檻是航盛必須邁過去的。 

　　目前各整車廠主要采用博世公司的CAN(Controller Area Network)現場總線通信結構設計控制系統(tǒng)，而這個控制系統(tǒng)中需要“底層通信協議”滿足各種軟件系統(tǒng)數據交換的需求。由于各個車廠不同車型的“底層通信協議”都是分別定制的，屬于“核心機密”，只能通過付技術轉讓費的形式，在新車研發(fā)階段開放給配套廠商，以配合整車廠對電子系統(tǒng)進行定制開發(fā)。 

　　由于各個車型“底層通信協議”無法通用，這就無形中為新供應商進入車廠設置了最大的障礙，“這就是最大的技術壁壘?！币话銇碚f，汽車電子企業(yè)2/3的研發(fā)投入都消耗在與底層通信協議有關的軟件開發(fā)工作中。楊洪希望能夠通過與國外廠商合作，利用它們成熟的研發(fā)平臺，盡快跟上整車廠在新車研發(fā)領域的技術趨勢。 

　　最近3年航盛在研發(fā)方面的投入每年都在3000萬元～5000萬元，除了營銷網絡，航盛與每家車廠都在研發(fā)環(huán)節(jié)對接。按鍵的力度、音質好壞、背景燈光的顏色，這些細節(jié)問題都需要研發(fā)團隊解決，以滿足挑剔的車廠。除此之外，航盛研發(fā)工作的另一個重點就是在低成本和穩(wěn)定性之間尋找平衡點，在保證質量的前提下，降低成本，利用產品性價比打敗競爭對手，占領市場。 

　　低成本之外的成長機會 

　　5年前，楊洪可能做夢都不會想到，未來有一天他可以拒絕博世的收購要求，而且還能讓德國大眾愿意為此給航盛提供合作機會。還是在2002年，東風汽車入股航盛，楊洪感激之余，向對方提了一個小小的要求，希望東風汽車未來能夠繼續(xù)給航盛“公平競爭的機會”。 

　　“好像一談到中國企業(yè)就是低成本優(yōu)勢?！钡跅詈榭磥?，低成本優(yōu)勢只是為航盛敲開了車廠的大門，進門之后的考驗還有很多。1998年神龍汽車準備面向中國市場推出低價位的富康988車型，為了實現降低成本的目的，神龍希望用國內的供應商替代原供方。在得知這個消息的時候，航盛還在為國產卡車做音響配套，在轎車市場基本上一窮二白，既沒有技術也沒有產品。為了抓住神龍富康這個機會，楊洪必須借助外力。 

　　通過航天部的關系，楊洪準備與韓國南盛公司合作，這家汽車音響制造企業(yè)曾經是韓國現代的合作伙伴。為了貼近客戶，楊洪將航盛與南盛成立的合資公司設在神龍汽車旁邊，并利用南盛的平臺組織了航盛第一支研發(fā)團隊，整個研發(fā)平臺就建在神龍汽車的旁邊。在車廠旁邊搭建研發(fā)平臺，這在當時的中國汽車電子行業(yè)也算是一項創(chuàng)新。 

　　為了能夠在本土供應商那里獲得競爭優(yōu)勢，楊洪就在開發(fā)時間上下功夫，他重新設計音響系統(tǒng)的開發(fā)流程。由于研發(fā)團隊就在車廠旁邊，航盛研發(fā)工作的每一環(huán)節(jié)都能與神龍緊密銜接，僅僅用了4個月時間，航盛就完成了富康988整套音響系統(tǒng)的開發(fā)工作，并且開始為神龍批量供貨。 

　　航盛的進入，讓神龍富康音響設備的成本下降了30%。而讓楊洪感覺興奮的是，航盛的產品終于進入了戒備森嚴的轎車市場。“由于國內整車廠大部分是合資企業(yè)，供應商一般直接從國外帶進來，國內企業(yè)很難進入。而且，汽車不像家電產品，對穩(wěn)定性的要求很高，不愿輕易更換供應商?！钡F在，航盛終于打開了缺口。 

　　神龍富康的低價位戰(zhàn)略拉開了中國汽車市場蓬勃發(fā)展的序幕。2002年中國汽車市場進入“井噴”階段，汽車市場產銷增長率達到40%。新車型不斷推出，新車上市速度不斷加快，價格持續(xù)下降，所有這些因素，都讓航盛這樣的本土汽車電子企業(yè)獲得了難得的增長機會。 

　　“大型汽車電子企業(yè)都講平臺化，產量都在幾百萬臺，2000年的時候，國內的車廠一年能賣一兩萬臺車就已經是很大規(guī)模了，比如東風藍鳥那個平臺，日本的原供方至少要10萬臺以上才能做修改。原供廠不愿意做，可車廠又需要推出新車型刺激市場，成本更低、反應速度更快的本土供應商正好填補了這塊市場空白，航盛就是抓住了這個機會。”楊洪說。 

　　由于更貼近市場，企業(yè)規(guī)模比較小，同樣的開發(fā)工作，航盛的時間僅僅是國外企業(yè)的1/4。在服務方面，對于客戶提出的個性化要求，比如燈光顏色的改變、款式的修改，航盛會在客戶要求的時間內完成，保證新車的上市時間，這些都是國外的原供方無法實現的。這些能力讓航盛在2002年之后的中國汽車市場如魚得水，銷售收入從2002年的4億元，增長到2005年的15億元。 

　　楊洪很后悔沒能搶在延鋒偉世通前面收購江蘇天寶，后者曾經與航盛電子在國內汽車音響市場份額不相上下。這讓航盛喪失了在國內市場擴張實力的最好機會。由于整車廠對零部件穩(wěn)定性要求很高，篩選供應商的過程非常嚴格。但一旦進入車廠的采購平臺，合作關系一般會維持相當長時間，因此收購整車廠現有的供應商成為大部分汽車電子企業(yè)擴張規(guī)?；蛘哌M入新市場的最佳選擇，風險也最小。 

　　市場份額不斷增加，銷售額不斷上升，這種高速成長的感覺讓楊洪興奮不已，但是他注意到，汽車市場的價格戰(zhàn)也讓企業(yè)的利潤率不斷下降，向海外市場擴張，其實也是航盛壓力之下必須做出的選擇。“與西門子VDO這樣的企業(yè)相比，航盛在成本上還是具有優(yōu)勢的，關鍵是讓車廠認可你?！倍F在，與大眾、通用這樣的國際企業(yè)打過交道后，楊洪對進入海外市場更有信心了。 

　　楊洪希望未來航盛可以將產品線由車載電子向車身控制系統(tǒng)拓展，“這個領域利潤率更高，但門檻也高，被車廠認可的難度也更大?！敝辽佻F在還有“中國市場”這個資本，楊洪似乎并不害怕航盛找不到合作伙伴。