著名管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)存在的理由不是產(chǎn)品而是客戶(hù)，商業(yè)行為，無(wú)論是生產(chǎn)、銷(xiāo)售，本質(zhì)上都是一種服務(wù)，都要為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。優(yōu)秀的企業(yè)總是以客戶(hù)為視角來(lái)檢視自身的業(yè)務(wù)流程，不斷梳理和優(yōu)化，以便在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。在最終用戶(hù)口碑越來(lái)越重要的今天，即使是B2B模式的零部件企業(yè)，都會(huì)把最終用戶(hù)的滿(mǎn)意，當(dāng)成業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心。最近，東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司發(fā)生的一件售后服務(wù)“小事”，就展示了以客戶(hù)為中心的向心力。  
　　位于天津大港區(qū)的天津圣益油脂公司十余年間一直是東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司的忠誠(chéng)用戶(hù)，公司擁有40余輛裝配東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)的卡車(chē)。今年4月初，該公司相關(guān)人員向東風(fēng)康明斯服務(wù)人員反映，其中一輛車(chē)出現(xiàn)性能不穩(wěn)定的狀況。經(jīng)服務(wù)站上門(mén)檢修，問(wèn)題原因在于用戶(hù)保養(yǎng)方式不符合標(biāo)準(zhǔn)。為了不耽誤用戶(hù)使用，服務(wù)人員經(jīng)多方協(xié)調(diào)，為用戶(hù)做了更換發(fā)動(dòng)機(jī)的善意擔(dān)保，獲得了客戶(hù)的首肯。  
　　 
　　在這個(gè)“敏感問(wèn)題”的溝通過(guò)程中，雙方都顯示出了充分的體諒。一個(gè)月后，東風(fēng)康明斯石家莊商務(wù)處又接到該客戶(hù)的電話(huà)，要求采購(gòu)多臺(tái)東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)裝配的整車(chē)，且整車(chē)車(chē)型由東風(fēng)康明斯推薦。東風(fēng)康明斯不僅憑借其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑借其優(yōu)質(zhì)而靈活的服務(wù)，贏得了客戶(hù)的信任和更多的訂單。  
　　 
　　大港區(qū)客戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，不僅是東風(fēng)康明斯服務(wù)人員積極、高效的溝通，更是依靠東風(fēng)康明斯日趨成熟的兩套體系，即以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程體系和公司資源保障體系。“東風(fēng)康明斯自成立以來(lái)，以技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品可靠贏得了用戶(hù)口碑，由于合資公司的體制所限，在響應(yīng)客戶(hù)需求上，靈活性稍顯不足。今后，我們將著力打造這兩套體系。”東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司副總經(jīng)理白源如是說(shuō)。  
　　在東風(fēng)康明斯的“工具箱”里，以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程梳理包括兩大核心內(nèi)容：首先制定更加靈活的售后服務(wù)政策，如對(duì)于工程機(jī)械等特殊行業(yè)用戶(hù)，有條件的做到先修理，再議責(zé)，盡可能降低用戶(hù)因停機(jī)造成損失和節(jié)省用戶(hù)時(shí)間。對(duì)于國(guó)Ⅳ電控機(jī)、混合動(dòng)力公交等新興市場(chǎng)，東風(fēng)康明斯把維修服務(wù)做到一線(xiàn)，不僅現(xiàn)場(chǎng)派駐服務(wù)人員跟蹤使用情況，還啟動(dòng)?xùn)|風(fēng)康明斯的“In鄄fantcare”成長(zhǎng)關(guān)懷計(jì)劃，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部，乃至康明斯全球知識(shí)庫(kù)資源進(jìn)行支持。其次更加靈活的溝通機(jī)制，調(diào)查顯示，客戶(hù)不滿(mǎn)大多因其需求未能及時(shí)得到反饋，反饋遲滯通常由于組織內(nèi)信息流動(dòng)受制于科層結(jié)構(gòu)。為了提高反應(yīng)速度，東風(fēng)康明斯在公司內(nèi)啟動(dòng)了“無(wú)障礙溝通機(jī)制”，特殊情況下一線(xiàn)服務(wù)人員可以直通公司市場(chǎng)銷(xiāo)售高層，匯報(bào)情況，協(xié)調(diào)資源，極大地提升了客戶(hù)滿(mǎn)意度。以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程梳理，必然帶來(lái)公司資源的重新配置。以客戶(hù)為中心的資源配備，要求企業(yè)將資源配置權(quán)前移，就是“讓聽(tīng)到炮聲的人決策?！睆?009年開(kāi)始，東風(fēng)康明斯在全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)組建商務(wù)處，承擔(dān)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、維護(hù)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)平臺(tái)工作，公司的各項(xiàng)資源向商務(wù)處傾斜、集中。此舉一出，不僅讓整車(chē)廠商和終端用戶(hù)感受到了東風(fēng)康明斯對(duì)市場(chǎng)的力度，也攪動(dòng)了發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)的一池春水。為了提升客戶(hù)對(duì)維修服務(wù)的滿(mǎn)意度，達(dá)成迅速響應(yīng)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)、解決問(wèn)題的目標(biāo)，東風(fēng)康明斯還大力推進(jìn)備件前置工作，以加快完修速度，減少最終用戶(hù)的等待時(shí)間。2010年，公司還進(jìn)一步在全國(guó)增加7個(gè)備件前置庫(kù)以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。