我們關注全價值鏈 
    
　　在汽車市場競爭日益激烈的今天，產品成本管理工作逐漸為各制造商所重視。如何有效降低成本、提高商品收益已成為業(yè)界共同關注的話題?；仡櫀|風有限財務會計總部商品利益成本管理工作四年的歷程，或許可以給我們一些啟示。 

　　會計學界曾有一種理論認為，企業(yè)財務會計主要是事后反映和計量企業(yè)經營活動過程及結果，因此認為會計是工具而不是管理。過去很長一段時期，我們也由于各種原因經常強調結果不管過程。東風有限財務會計總部商品利益成本管理部副部長楊書玉說，在東風有限合資之前，產品成本收益的測算基本上是按系列進行估算，而且只是制造成本的概念，沒有考慮前期的研發(fā)成本、新增投資成本等因素的影響，價格基本上由財務部門按照“成本加成”的方法制定，商品收益率沒有規(guī)律可循。 
    
　　因此，在合資前才會出現(xiàn)這樣一些情況：一輛五噸卡車的成本會高于八噸的，ＥＱ１２９０、ＥＱ１２３０賣得很好，后來才發(fā)現(xiàn)是虧本的……這樣的成本和產品收益管理顯然是難以支持東風有限達成“２３計劃”中的收益目標的。 
    
　　合資成立初期，東風有限就成立了東風有限財務會計總部商品利益成本管理部，開始導入日產公司成本管理理念，包括收益指針、商品成本規(guī)劃流程、時機分析流程、成本標桿制作等四個部分。不過，引入的只是一個理念，具體操作還要靠自己去摸索。 

　　“商品收益分析是點的工作而不是面的工作，點就是單個產品，要提高整個企業(yè)的盈利水平就必須搞清楚每個具體產品的收益狀況。”楊書玉強調。 
    
　　收益指針、成本標桿制作更多的關注的是“點”。收益指針是基于現(xiàn)有車型的收益狀況和事業(yè)計劃對整個利潤的要求來倒推新車型的利潤變動規(guī)律，這個規(guī)律體現(xiàn)出不同車型應該有不同的收益，也給所有產品收益確定方式提供了一個基準和參照，只有高于這個標準才鼓勵生產。 
    
　　而現(xiàn)有車型收益狀況分析的依據主要是成本標桿。成本標桿就是一種產品成本收益能力的評價體系，是某制造生產領域中某種產品在一定范圍內最優(yōu)的成本水平。制作成本標桿，首先必須弄清楚自己產品的實物成本清單，才能把工廠變成一個成本中心，才能確定出可比較的標桿成本。 
    
　　正是從“面”到“點”的變化，體現(xiàn)了東風有限在成本管理上的巨大變化，也是財務會計總部在財務管理上追求精細化和精益化取得成效的一個體現(xiàn)。截至２００７年底，東風有限財務會計總部共制作總成、塑料軟管、鋼管類、鑄造件等各類零部件的標桿１４７個。同時，對工藝相同，零件數量較多的還制作了通用性標桿，制作的總成標桿金額占到整車零件總成本的８５％、全部標桿金額占到總成本的８９％。通過標桿管理，東風有限的成本不斷得到有效控制。以高溫軟管為例，通過標桿管理，２００５年，東風有限的采購成本比２００４年降低了６０％，這使得東風有限的車型收益大幅提高。 
    
　　以前在東風有這樣一個說法：產品開發(fā)情況鋪寬，生產準備捷報頻傳，投入生產舉步維艱。這從另外一個層面反映出這種研發(fā)與生產脫節(jié)現(xiàn)象帶來的大量成本的浪費。 
    
　　其實，以前在整個價值鏈管理中都存在這樣的情況。在產品開發(fā)階段，其他部門無法掌握信息，已開發(fā)的商品有哪些準備投入生產，哪些失敗，研發(fā)費用是按照年度“切塊”確定總額，很難對應到具體的商品項目進行管控；到生產準備階段，采購、財務、生產等部門才知道誰是供應商，卻已失去了選擇和價格談判的主動權，財務部門測算成本、制定價格也只能接受“生米已成熟飯”的狀態(tài)，沒有實際意義；生產準備和量產階段，又出現(xiàn)設計、工藝等大量變更，造成浪費；銷售階段，新商品價格是否可行要取決于市場對商品及其價值的接受程度，當價格偏離價值時，會引起價格調整。因此，過去的成本管理更多的是管理生產過程直接投入的原材料、輔料、零部件等實物成本，而從整個價值鏈管理的角度看，成本改善的空間有限，且總是滯后和效果微乎其微。 
    
　　楊書玉分析說，“造成這種現(xiàn)象的原因就是東風有限缺乏按商品進行科學、有效的全價值鏈管理的體系和流程?！?nbsp;
    
　　商品成本規(guī)劃流程，把商品規(guī)劃、研究開發(fā)、采購制造等原來各個部門、系統(tǒng)不同步開展的工作同步開展起來了，是一個全價值鏈管理的流程，包括商品企劃——商品概念——商品定義——項目合同——產品ＳＯＰ ［（Ｓｔａｒｔ ｏｆ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ）批量投產的英文縮寫］后的跟蹤等各個環(huán)節(jié)。不僅關注了實物成本，而且還關注了研發(fā)費用、投資總額的大小、營銷費用、現(xiàn)金流量和投資回收期以及產品收益生命周期。 
    
　　在商品成本規(guī)劃流程實施的同時，東風有限還進行了相應的管理體制轉變，即建立商品軸管理體系，包括商品軸、地域軸、職能部門軸三軸關系的統(tǒng)一，同時調整后的商品責任分工以銷量、收益最大化和提升成本競爭力為目標。這種多軸責任體系的建立，為東風有限實施全價值鏈成本管理奠定了體制和流程的基礎。 
    
　　此外，東風有限財務會計總部還建立了固定資產全生命周期的投資管理體系：固定資產的立項管理——預算管理——采購管理——進度管理——竣工轉固管理——資產運維管理，全生命周期的管理強有力地加強了投資管控，不僅直接降低了投資成本，也大大地降低了產品的固定成本。據東風有限財務會計總部資產管理部部長李智光介紹，２００７年，東風有限實施項目投資預算降成本３．５２億元，其中在采購環(huán)節(jié)降低成本２．３２億元，通過技術方案優(yōu)化產生的項目調整和削減節(jié)省投資金額１．２億元，節(jié)省了巨大的投資，有效控制了新產品固定成本的增長。 
    
　　正是從商品企劃到產品銷售和售后服務、從商品軸到職能軸、從投資立項到資產運維這樣的全價值鏈、全生命周期的管理，轉變了東風有限成本管理的理念和流程，形成了共同的觀念和合力，使東風有限的成本管理跨上了一個新的臺階。